4年連続ベストCFOに選出・「CFO思考」著者　徳成旨亮氏登壇！CFOの魅力とリアルを解き明かす 持つべき思考とスキルセット　セミナーサマリーレポ【後編】

前半に続いて、2024年3月13日（水）に行われたCFOセミナーのサマリーレポートの後半をお届けします。 

プログラム第1部、第2部は徳成氏と星氏の単独のCFOについての講演を行いました。
このレポートでは、第3部の徳成氏と星氏のトークセッション、質疑応答の内容についてお届けいたします。

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トークセッション

トークセッションでは事前に質問として挙がっていた3つの議題について、お2人に意見をいただきました。
前半に続いて、2024年3月13日（水）に行われたCFOセミナーのレポートの後半をお届けします。 

プログラム第1部、第2部は徳成氏と星氏の単独のCFOについての講演を行いました。
このレポートでは、第3部の徳成氏と星氏のトークセッション、質疑応答の内容についてお届けいたします。

大企業とスタートアップのCFOの類似点や相違点はどんなことだと思われますか？

トークセッションでは事前に質問として挙がっていた3つの議題について、お2人に意見をいただきました。

徳成氏）類似点から言うと、星さんのおっしゃった「CFOは、企業価値の最大化に責任を持つ経営者である」という定義は、私もその通りだと思います。これからの時代は、財務経理担当役員ではなくて、CFOと名乗る以上はチーフオフィサー、まさに経営者であるという認識を持つことが重要ですし、その点は企業規模には関係がないと思います。

相違点としては、事業ポートフォリオの運営の有無、重要度の違いですかね。
ニコンの場合で言えば、5つのビジネスラインがあって、ビジネスユニットごとに資金や資本をどう配分するかというミッションがCFOにはあります。
それとアクティビスト対応など、スタートアップにはない、ちょっとややこしい株主対応もある点が違いかなと思います。

星氏）類似点は徳成さんからもあった通り、企業価値を上げる経営者の一人であることだと思います。
相違点は、まず１つ目は、事業に関して、スタートアップは基本的には単一事業が多く、事業戦略そのものに関してもビジネスサイドと一緒に検討することが多々ある印象です。

2つ目は、財務に関して、スタートアップの場合、資金調達の実行が主な役割になるのに対して、大企業はフリーキャッシュフローを使ってどう成長投資をするのか、もしくは余ったキャッシュを株主に現金配当や自己株買いを含めてどう還元するかという、いわゆるキャピタルロケーションの検討を行うのが主な役割になるため、そこに違いがあると思います。

3つ目は、株主に関して、徳成さんからもお話がありましたが、未上場のスタートアップだと、株式調達のラウンドを重ねると一定数にはなるものの、基本的にクローズドな範囲であり、株主全員を把握しております。
かつ、未上場ということもあり頻繁な株主変動がないので、同一の株主と安定的に対話できる良さがあるのですが、一方で、ニコンさんのような上場企業は、株主数自体が不特定多数で、中には短期売買を繰り返す方々もいます。
また会社の経営方針に対してネガティブな意見を持ち、激しいアクションを行う、いわゆるアクティビストもいれば、様々な考えの方々がいる中で、不特定多数の株主全体への説明責任という意味では、スタートアップ以上にそのIR・SRの負荷が高いというのが相違点であると思っています。

CEOや他役員陣との役割分担、距離感、位置関係は？

星氏）私はもともとモルガン・スタンレーという証券会社におりまして、その際にニューヨークに赴任させていただいた時からの経験や感覚で言うと、当然会社のトップはCEOではあるものの、欧米型の会社のCEOとCFOは上下関係というより経営のパートナーだと感じております。
事業と財務という経営の両輪を回すパートナーだと思っているので、基本的には関係はフラットであり、お互いの意見をしっかりぶつけられるという意識の方が強いと考えています。

徳成氏）星さんが今おっしゃっていただいたのが理想的な、あるべき姿なのですが、僕が講演などでよく聞かれる質問で、本当にお答えが難しいなと思っていることがあります。
それは「CEOには全然CFOや財務に関心がなくて、完全に下に見ているのです」と。
「株価がいい時は自分の（CEOの）経営方針がいいからだと言い、株価が悪ければCFOへ何をやっているのだ、などと怒ってくることがあり、CEOには一緒に問題解決する意識がない、どうすれば良いでしょうか？という質問が来ます。

また、日本の大企業にありがちなのは、事業部門担当役員が副社長であるとか、もしくは技術系や生産系、あるいは営業系の役員の発言力が強く、経理財務は端にやられている、伝統的な金庫番的な役に押し込められている、ということがよくあります。
一方で、名刺だけはCFOと名乗り、投資家とIRをする役割を担っているのです。

そういう方々に私が申し上げているのは、株主の方々がいるからこそ自分たちはビジネスができているということを、社内に粘り強く説明していくしかないということです。
例えば、IRデーなどを開いて、できるだけ他の役員のメンバーと直接投資家が対話する機会を設けるようにしてくださいという話をしています。
ちなみに、投資家のみなさんは驚くほど業界や技術に本当に詳しいのです。
同業他社も分析されているので、そこでいいダイアログができれば、コンサルタントに聞くよりも経営の参考になることがあります。

星氏）おっしゃる通りだなと思ったのは、CFOがCEOとスムーズに意見交換するためにも、資本市場の考え方や投資家がどんな価値観なのかに関する解像度を上げてもらうことは、非常に重要だということです。

今回徳成さんがCFOから社長に昇格されるように、やはり資本市場への理解が深いことは上場会社の経営や、もしくは企業の時価総額を継続的に上昇させていく中で非常に大きな要素になるところだと思っています。
個人的には、特に大企業では、CFOから企業のトップになる潮流も、今後はもっと加速するという仮説は持っています。

これからCFOを目指す方に向けて、アドバイスをお願いします。

星氏）私も自分自身がCFOになる前には、こういうキャリアを積んで、こういう順番でやっていこうというプランを考えがなかったわけではないですが、実際は、立場が人を作る、経験が人を作る側面も大きいと思っています。

徳成さんが言うところの「アニマルスピリッツ」をキャリアとしても発揮して、自分からリスクを取って成長していく強い意欲があれば、個人的にはCFO自体は誰でも目指せるポジションだと思っています。

例えば、CTOなどはバックグラウンド次第では目指すのが難しい部分もあると思いますが、資本市場については、幅広い方が目指すことが出来る分野だと感じております。
コーポレートファイナンスはロケットサイエンスと違って、四則演算が理解できれば、殆どの内容が理解できる範囲です。
CFOのキャリアを目指しているのなら、早いうちにどんどんチャレンジしていただきたいというのが僕の考え方です。

徳成氏）星さんのおっしゃった通りだと思います。
財務以外にもいわゆるコーポレートセンターに属している方はすべてCFOになれるチャンスはあると思います。

もちろん、数字が分かった方がいいことは事実で、実は僕が期待しているのは、いわゆる経理、財務をやっている女性です。
男女で区分けするわけではないのですが、そういった経理の方の中にきっとCFOの卵がたくさん眠っているという仮説を持っています。
というのも、グローバルに見ても、女性CFOはすごく多いからです。

フォーチュン500※のうちの63社も、私が買収に関与したインドネシアのダナモン銀行もタイのアユタヤ銀行も女性CFOでした。
私はグローバルCFOとして彼女らと共に仕事をしてきましたが、彼女らは数字がわかった上で熱意を持っていろいろと提案してくれていました。

日本企業で、数字がわかっている経理財務にいる方々には、非財務を勉強して企業価値拡大に寄与するCFOを目指してほしいと思いますし、それ以外の非財務の方、サステナビリティや総務・人事の方は、逆に数字を勉強してほしいと思います。

※フォーチュン500：フォーチュン500（Fortune 500）は、アメリカ合衆国のフォーチュン誌が年1回編集・発行するリストの1つ。全米上位500社がその総収入に基づきランキングされる。

質疑応答

最後に、セミナー参加者からの質問に対してお2人にお答えいただきました。

経理担当者を財務担当に、将来的にはCFOまで登用と考えているが、適切な指導方法があればお教えいただきたい。

徳成氏）上場企業、非上場企業どちらの場合も、キャピタルマーケットに触れ合う機会を設けてあげるといいなと思います。
あとはコミュニケーション能力の向上ですね。
経理の方は数字などの知識はお持ちですが、さまざまな相手のレベルに合わせて分かりやすく伝える能力は別の訓練が必要になりますので、そのような場を作ることが大事だと思います。

星氏）今のご説明の通りだと思います。
指導という側面よりも、実務経験を積むのが大事だと思っていて、私はバッターボックスに立つ機会が大事だと考えています。

例えば、経理の業務を担当しているうちに、次のデッドファイナンス、エクイティファイナンスなどの機会で業務を一緒に行う、IRに同席してもらう等々、ステップバイステップで一緒に実務を経験することが成長に繋がると思います。

もしお二人が転職活動をするなら、「こんなポイントをおさえる」という点があれば伺いたいです。

星氏）ポイントとしては4つあります。
事業やパーパスへの共感性、自己の成長機会、経営陣との相性、期待値の調整ですね。

1点目の事業やパーパスへの共感性については、多岐にわたるステークホルダーに対して会社の魅力をアピールしていく立場となりますので、事業内容やその会社が目指す方向性自体に賛同してない限り、熱のこもった言葉にできないと思っています。
私自身は転職検討時に子育てに対してかなり深い課題感を持っていたからこそ、現職の事業に強く共感をしました。
もしも自分が「収益性は良い事業だけど、事業内容や目指している方向性には賛同できない」と感じていたら、その企業のリーダーとして、経営をしていくのは非常に大変だと思いますので、やはり、パーパス・事業への共感性が非常に重要だと思います。

2点目の自己の成長機会は、私自身はまだまだ若輩者ということもあって、ビジネスパーソンとしてどんどん成長して行きたいと思っております。
そういった意味で、成長機会、すなわちチャレンジできる業務がどのぐらいあるかというところですね。

3点目の経営陣との相性は、スタートアップの経営をやっていて率直な感想は、良いこともあるけれど、相対的には大変なことの方が多い印象を持っております。
そういった前提の中で、大変な際に、背中を預け合って乗り越えられるかのポイントの一つは、やはりチームと合うか合わないかという要素が大きいと思いますので、経営をやる上では相性の見極めも重要だと思います。

4点目の期待値は、責任・権限・報酬のバランスでしょうか。
例えば自分の能力と比較して過度な期待値を持たれてもお互いにとって良くないと思いますし、逆に過小評価でもよくない。
責任・権限・報酬がきちんとアラインされているかどうかは、ビジネスパーソンとしても重要だと考えています。

徳成氏）素晴らしいですね。
私が一言だけ言うとすると、ニコンに入った時に、自分がこの会社に本当に貢献できるのかなと考えました。
CFOは自分の株のセールスマンである、と私は考えています。
日本だけで4000社ある会社の中から、ニコンの株を買って、と世界中の投資家に言わなきゃいけないわけですから。

従って、本当に自分が自社の事業を愛していて、自分が絶対良くしてみせるという自信がないと、迫力がありませんし、他人に株を買ってもらうことはできない。

星さんだとすると、ユニファさんに子育てという点で個人的なアタッチメントがおありになったから務めることができていると思うし、それがとても大事なことだと思います。

（星さん⇒徳成さんへの質問）金融からメーカーへ。異業種への転身に戸惑うことなどはなかったのでしょうか？

星氏）せっかくの貴重な機会なので、私からも徳成さんにここで一点ご質問させて頂きたいなと思っているのですが、金融業界からニコンさんへのご転身は、ビジネスモデルも異なる中で意思決定前に戸惑いなどはあったのでしょうか。
それとも、業界が変わっても、CFOという業務の本質は変わらない為、あまりリスクと捉えることはなかったのでしょうか？

徳成氏）ニコンへの転身時、リスクは当然感じていましたし、自分にできるのかはかなり考えました。
金融は形のあるサービスはなくて所詮黒子なので、やっぱり自分でビジネスをやりたい、モノがあるビジネスをやってみたい、という希望があるわけです。
その希望に沿って転進した、ということですね。

事業内容が半導体露光装置など難しいものがあり、相当勉強はしましたね。
ただし、CFOとしてのミッション、企業価値を上げるために資本を配分する、投資家などステークホルダーからの要望を取捨選択して社内に伝える、社内の事情を対外発信するという役割は、金融であろうとメーカーであろうと同じで、「業種をまたぐCFO」はそんなに難しいとは思っていません。

大企業を親会社に持ち、出来ることが限られる子会社で必要な戦略立案スキルの要件はどのようなものでしょうか？

徳成氏）戦略立案して親会社に聞いてもらえなかった場合に、その戦略で他から資金を集められますか？と考えてみてください。
スタートアップやベンチャー企業のように考えるのなら、「本当に自分が立案した戦略が、世間や他人からお金を出してもらえるようなものなのか」という視点になると思います。

大企業の子会社の場合はネームバリューがあるとか、得難い資源があるわけですが、本当にスタートアップで一からやろうとしたら、大変なことだらけです。
ご質問にあるスキル要件でいうと、自分の大企業の子会社として持っているものを棚卸して、足りないところを洗い出し、甘えずに対応すること。
資金を第三者から集めるつもりで戦略を作る、ということなのではないかと思います。

星氏）先ほど徳成さんがおっしゃっていた、「その戦略で資金調達ができるのか」という視点で考えるのがすごくいいなと思っていて。
親会社のことを逃げにしないで、この戦略で他の株主でもやっていけるのだという説得力のあるストーリーなら通ると思うので。
しっかりした戦略があるのは親会社としてもベストですし、それ以外の方法論も考えるっていうのも素敵なアイディアだなと思います。

お2人にとってCFOとして、これだけは譲れないもの、もしくは大切にしている価値観があれば伺いたいです。

星氏）インテグリティ、コミットメント、フェアネス、胆力、冷静さなどを重要視していて、一番はやっぱりインテグリティですね。

説明責任を取っていかなくてはいけない立場ですので、CEOに対しても従業員に対してもそうですし、株主も顧客もコミュニティに対しても同じだと思っているので、インテグリティ・誠実さを持って、自信を持って自分の意見を伝えられるようなコミュニケーションをして、意思決定をするといったことが一番大事にしている価値観ですね。

徳成氏）星さんのおっしゃる通りで、星さんのお話を聞く前から僕はインテグリティだと思っていました。
もう一つ、大企業のCFOとして言うと、安定性と成長性の両立は諦めずにチャレンジしたいですね。
大企業は社会的責任がかなり大きく、私どもニコンの例で言えば、従業員2万人、家族も含めるとその3倍ほどになり、かつ多くのお取先も数えるとちょっとした都市ぐらいの人口を抱えています。
つまり大企業の経営者としては会社を潰さないことが大事なのです。

ただ、日本の大企業のCFOはその意識、つまり金庫番意識が強すぎて、お金・資本を溜め込んでしまいました。
それでも、米国とか中国の企業にも負けたくない。この二律背反的なものをどう両立できるかが課題なのです。
ニコンのようにグローバルで戦っていこうという会社は、大企業として安定性と成長性をどう両立するかっていうかが最大のチャレンジで、そこはぜひ大切にしていきたいと思っています。
また対CEOに関しては、最大の批判者であり、ある時は最大の協力者という関係であるべきだと思っており、それも譲れない部分だと思っています。

まとめ

CFOのお2人の講義からトークセッションまでをお届けしましたが、いかがでしたでしょうか？
CFOの業務といっても一般的にはリアルな内容を聞ける機会は少なく、貴重なセミナー回となったと思っております。

特に、お2人のセッション部分ではCFOに対する熱のこもったお話を伺うことができたと感じています。
また、今後CFOになる可能性もある「CFOの卵」のお話など、どなたにも響くお言葉だったのではないでしょうか。
CFOへのチャレンジに迷われている方には、このセミナーの内容を参考にご自身の今後に生かしていただければ嬉しいです。

セミナーレポート前編はこちら

登壇者プロフィール

株式会社ニコン　代表取締役 兼 社長執行役員COO 兼 CFO 徳成 旨亮氏

慶應義塾大学卒業。ペンシルベニア大学経営大学院（ウォートン・スクール）Advanced Management Program for Overseas Bankers修了。三菱UFJフィナンシャル・グループCFO（最高財務責任者）、米国ユニオンバンク取締役を経て現職。日本IR協議会元理事。金融庁「日本版スチュワードシップ・コードに関する有識者検討会」元メンバー。日本証券アナリスト協会検定会員。米国『インスティテューショナル・インベスター』誌の投資家投票でベストCFO（日本の銀行部門）に2020年まで4年連続選出される。本業の傍ら執筆活動を行い、ペンネーム「北村慶」名義での著書を含め累計発行部数約20万部。新著『CFO思考』（ダイヤモンド社）は発売半年で5刷のベストセラー。日本経済新聞コラム「十字路」への定期寄稿など、金融・経済リテラシーの啓発活動にも取り組んでいる。

ユニファ株式会社　取締役CFO　星 直人氏

外資系投資銀行のモルガン・スタンレー証券投資銀行本部に新卒入社。国内大型経営統合案件や1兆円超の大型クロスボーダーM&A案件を主導。アクティビストプラクティスチームにも所属し、アクティビスト対応を含む株主対応案件も担当。東京・ニューヨークオフィスで約12年間勤務後、2019年にユニファ株式会社の取締役CFOとして参画。株式・負債を含めて100億円近い資金調達・ESG対応を含む財務戦略や各種戦略的施策等を主導。コクヨ株式会社の財務戦略アドバイザー、一般社団法人インパクトスタートアップ協会の代表理事、GSG国内諮問委員会の委員、東京都におけるスタートアップ戦略フェロー、Pivot CxO SchoolにおけるCFO講座の講師等も務める。